"Des de molt menut vaig haver d'interrompre la meua educació per anar a escola". George Bernard Shaw


FONT del document següent: Centre d'Estudis Jurídics i Formació Especialitzada (Generalitat de Catalunya)



Aprenentatge informal i comunitats de pràctica i tres coses més per millorar els aprenentatges en les organitzacions

external image ants.jpg
A l’últim butlletí Compartim comentàvem com afectava la crisi econòmica les diferents comunitats que s’han anat creant durant els últims set anys al Departament de Justícia. La conclusió era clara: havien sortit reforçades aquelles comunitats de pràctica (CoP) que estaven sustentades en reforçadors intrínsecs (entusiasme i motivació dels professionals) i, en canvi, aquelles que depenien més d’estímuls externs (no hi havia un compromís clar entre els seus integrants ni el contingut a treballar era prou reptador) no complien els seus compromisos. Doncs bé, ara aprofundirem en el que creiem que és a la base del que anomenem reforçadors intrínsecs que mantenen les CoP: els itineraris personals d’aprenentatge que recorren els seus integrants. Aquest aprenentatge, com és obvi, no es fa dins d’espais formals, sinó que es desenvolupa en escenaris reals d’interacció i flux de coneixement, lligat als entorns de treball, a través com a eina metodològica de comunitats de pràctica.
Com es va posar de manifest al Congrés EDO/CEJFE del passat mes de maig, des de la segona meitat del segle XX, hem passat per un període en què els departaments de formació han dirigit tots els seus esforços a proveir de metodologies de formació basades en catàlegs exhaustius de cursos impartits en aules, normalment fora de l’entorn laboral. Aquest model, subsidiari de plantejaments tayloristes de l’època industrial, ara ja es veu com un element residual i les organitzacions aposten per metodologies diferents.
La raó és ben clara: el treball i la vida eren molt més simples abans que no pas ara. En la primera època de la societat de la informació i del coneixement (fa només deu anys!), la gestió (i el treball en general) es basava en instruccions i procediments ben definits per a un context habitualment estable. Ara, en canvi, el que havien estat elements predictors que donaven suport a una gestió planificada en terminis amplis (on hi havia temps per formar-se de manera molt anticipada) cedeixen terreny a elements i problemes que apareixen a una gran velocitat i als quals s’ha de donar resposta. Com s’ha dit, és l’hora de gestionar i treballar en èpoques d’incertesa i on l’obsolescència del coneixement i dels aprenentatges és molt ràpida.
En aquest context prenen protagonisme els aprenentatges informals (intencionals) i l’impuls de noves modalitats de gestió del coneixement. Si la formació per a un món estable girava entorn del desenvolupament i millora de competències estables, podríem dir que la formació per a un món en canvi permanent ha d’anar lligada a d’altres criteris i metodologies més instantànies i flexibles. Les CoP són una bona mostra de tot el que diem, però hi ha moltes més metodologies i estratègies. A continuació en desenvolupem algunes:

1. Formació en acció o aprenentatge en el lloc de treball

La formació i l’aprenentatge a les organitzacions, en aquest nou escenari social de major exigència professional, està provocant canvis de forma molt accelerada en la manera d’aprendre i d’ensenyar. Avui sabem que les persones i les organitzacions, amb l’ajut en primera instància de la tecnologia, i després d’una nova forma d’entendre el coneixement (en xarxa, distribuït, relacional i sempre disponible) canvien les regles de joc del que ha estat la formació tradicional. En una època de canvi continu, l’aprenentatge en el lloc de treball està adquirint un paper cada vegada més important com a vehicle i eina a través del qual les organitzacions (incloses les públiques) poden assolir no només les seves metes a curt termini, sinó també la seva missió estratègica a llarg termini. Sota el terme genèric d'aprenentatge en el treball, les organitzacions s’adonen que poden impulsar accions d’aprenentatge informal que superen, com dèiem, les fórmules més tradicionals subsidiàries de l'aula i el curs tradicional. Aquestes perden sentit en un món sobrat d’informació i connexions. És, per tant, en aquest context que cobren força les metodologies naturals, que sempre han existit (recordem els gremis en l'edat mitjana) i que ara es redescobreixen, fins i tot per la via de l'eficiència: són menys artificioses, més ajustades econòmicament, més ràpides i, en definitiva, funcionen millor.

2. Una bona conceptualització d’allò que és i no és aprenentatge informal


L’aprenentatge informal és la manera com la majoria de nosaltres aprenem a fer la nostra feina. Normalment no es planeja, no es programa i no és intencional. Abasta tot l'aprenentatge que té lloc fora de les accions formatives formals. Inclou l'aprenentatge experiencial (aprendre fent) i, per tant, té les seves arrels en la pràctica diària. Cada vegada es valora més i sovint pot ser l'estímul per continuar el procés d'aprenentatge i un precursor d'un aprenentatge més formal.

Tal com diu Jay Cross, a la seva obra Informal Learning, l'aprenentatge informal...

-fent servir una metàfora que parla del control sobre l’aprenentatge- és com anar en bicicleta: el conductor tria la destinació i la ruta. En canvi, l'aprenentatge formal és com agafar l'autobús: el conductor decideix on va l'autobús i els passatgers passen per l’itinerari dissenyat. L'aprenentatge informal, per tant, representa un grau d'elecció i un nivell de control més elevat per part dels aprenents.
Resumint aquesta idea podem dir que l’aprenentatge informal intencional és actiu, contextual, social, basat en l’acció i la solució de problemes.
Vegem algunes de les modalitats on es poden reconèixer aprenentatges informals (Fernández de Álava, 2012):

- Conversar en pauses de treball.
- Aprendre de l'experiència adquirida de la pràctica laboral.
- Preguntar / demanar ajuda a un company amb més experiència.
- Assessorar / orientar un company amb menys experiència.
- Treballar en grup (per a la realització d'una tasca).
- Aplicar en la pràctica coneixements adquirits formalment (universitat, curs, seminari, etc.).
- Detectar un company que serveixi de model i executar alguna cosa a semblança d'ell.
- Experimentar mitjançant assaig-error (resoldre de manera individual les dificultats).
- Repetir una activitat millorant-la gradualment.
- Autoformar-se.
- Aprendre en comunitats de pràctica.
- Acollir consells.
- Compartir / transferir documents a través del correu electrònic.
- Preguntar / respondre dubtes entre companys a través del correu electrònic.
- Treballar amb companys que tenen més experiència (compartint despatx, etc.).
- Reflexionar sobre la pròpia pràctica laboral per identificar errors.

Com s’aprecia en aquesta llista el denominador comú és la connexió amb el lloc de treball. I és que en aquest nou escenari treball i formació són àmbits cada cop més entrellaçats. Charles Jennings (2012), en la seva participació al Congrés EDO/CEJFE va presentar una metàfora molt potent: va parlar d’una nova època en l’aprenentatge i la definia com a Terra nova, representada en l’esquema següent:

external image esquema.jpg
Tal com diu l’autor, avui parlem d’aprenentatge informal perquè fins ara aquest tipus d’aprenentatge no estava prou protocol·litzat ni sistematitzat; perquè es tracta d’una terra nova a explorar i gestionar.

També, i fent servir idees d’una altra ponent del Congrés EDO/CEJFE, Victoria Marsick, podem preguntar-nos com hem de gestionar aquesta terra nova. La resposta que ens va apuntar Victoria assenyala tres tipus de factors:

- Millorar i proveir-se de les competències personals que necessiten els empleats per desenvolupar-se. Bàsicament, bones metodologies d’accés a recursos i xarxes de persones amb el coneixement adient que es necessita al lloc de treball. Tota aquesta informació i contactes, si ja disposem de filtradors o curadors serà molt més ben aprofitada.

- Disseny del lloc de treball, el qual ha de tenir en compte la facilitació d’aprofitament del coneixement de les persones de l’organització.

- Factors organitzacionals: bàsicament apostant per lideratges col·laboratius i donant protagonisme als usuaris, eliminant barreres de comunicació i potenciant interaccions d’intercanvi de coneixement.

3. El control de l’aprenentatge ara està en mans dels usuaris


Aquesta és una evidència que amb la proliferació de dispositius mòbils i l’accés ràpid i ubic a Internet s’ha posat de manifest de manera rotunda els últims anys. Així, la formació que abans era proveïda, quasi exclusivament, pels departaments de formació o recursos humans ara té nous –per dir-ho d’aquesta manera– competidors. I això ens porta a redefinir el model d’oferta d’activitats o, si més no, a tenir en compte aspectes d’observació empírica sobre l’ús actual del coneixement en les organitzacions:

- No es presta atenció als coneixements fins que realment es necessiten.
- Es valora més el coneixement que es demana que el coneixement no sol•licitat.
- No s'utilitza el coneixement, llevat que es confiï en la seva procedència.
- El coneixement per ser útil ha de ser acomodat en el context del mateix usuari.
- El coneixement s'ha d'adaptar (filtrar) abans que pugui ser adoptat.
- El coneixement és més eficaç com més personal sigui.
- Les connexions són més rendibles que els continguts.

4. Noves metodologies d’aprenentatge informal



A banda de les CoP i de les estratègies individuals esmentades, hi ha diverses metodologies, podem dir corporatives, que podrien ser utilitzades per millorar els aprenentatges informals. En aquest quadre se’n presenten algunes:

Pràctica reflexiva
Són espais personals (o grupals) on de manera sistemàtica es reflexiona sobre la pràctica feta. Ajuden a aprofundir en la recerca de noves formes de millorar-la fent servir la reflexió guiada.
Supervisió contextual
De forma sistemàtica es desenvolupen metodologies de retroalimentació directa sobre la pràctica professional realitzada i s’apunten pautes de millora.
Formació per projectes aplicats
Davant d’un repte organitzacional o una oportunitat de millora es posa en marxa un dispositiu mixt d’aprenentatge i acció que comporta resolució (o aplicació) efectiva d’allò tractat.
Work shadowing (aprenentatge per observació)
Aprenentatge per observació directa de forma sistemàtica i planificada sobre la persona de la qual es vol aprendre.
Guiatge
Diverses metodologies de base tutorial i de guia individual: entrenament (coaching), mentoria (mentoring), etc.


5. Més integració de la formació amb la gestió del coneixement organitzacional



La disciplina de la gestió del coneixement ha impulsat diverses metodologies per incrementar l’aprenentatge organitzacional. Aquestes han estat àmpliament difoses i aplicades, però ara, en aquesta nova síntesi de formació/aprenentatge al lloc de treball poden cobrar un nou sentit. La proposta que plantegem és adaptar-les i aprofitar-les més intensament treballant conjuntament (integrades amb propostes formals i informals). En aquest quadre se n’exposen algunes amb una petita descripció:
Cafè del coneixement (Knowledge cafe)
Un cafè del coneixement reuneix la gent a desenvolupar una conversa oberta i creativa sobre temes d'interès mutu.

Pot ser organitzat en un format de reunió o taller, però l'èmfasi ha d'estar en un diàleg fluid que permeti a la gent compartir idees i aprendre els uns dels altres.

Anima la gent a explorar problemes que hagin de debatre per tal de construir un consens al voltant d'un tema.
Revisió desprès de l’acció
(After-action review)
Consisteix a fer un examen posterior a l'acció (AAR en anglès). És una eina per avaluar i captar les lliçons apreses. Pren la forma d'una discussió ràpida i informal al final d'un projecte o en un moment clau i crític dins d'un projecte o activitat.
Mètode del cas o estudi del cas
(case study)
Un estudi de cas és un informe escrit sobre un projecte o una temàtica de coneixement. Té una estructura clara que reporta de manera qualitativa i quantitativa la clau d’allò que s’ha de saber. Els estudis de casos sovint es publiquen amb una àmplia audiència en ment, la qual cosa és útil per aportar la informació necessària i transferir-la dins de l’organització.
Intercanvi de coneixements
Un intercanvi de coneixements es fa quan algun membre de l’organització es mou o canvia des de la seva posició actual a una altra. L’objectiu és recuperar la informació valuosa adquirida abans de marxar.
Mercat del coneixement
(Knowledge marketplace)
Un mercat de coneixement pot ser vist com unservei de trobades per al coneixement. Identifica el que sap cadascú i el que es necessita saber sobre un tema en particular, i a continuació es connecten ambdues parts de manera apropiada.
Ajuda d’iguals
(Peer assist)
Es tracta d’aprendre d’un igual per ajudar a reunir el coneixement i la comprensió d'altres equips abans d'embarcar-se en un projecte o activitat. S'associa els que demanen ajuda -receptors- amb un company o un grup de companys que tenen experiència en l'àrea desitjada.

Un ajut dels col legues pot durar des d'una hora a un dia complet, segons la mida del projecte.
Referències bibliogràfiques
Cross, J (2006). Informal Learning: Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation and Performance. Pfeiffer; 1 edition (November 10, 2006).
Fernández de Álava, M (2012). Comunicació personal en tesi doctoral sobre aprenentatge informal.
Jenning, C (2012). “Trabajar de manera más inteligente utilizando el aprendizaje informal y el marco 70:20:10”. A: Gestión del conocimeinto y desarrollo organizativo. Wolters Kluver.
Marsick, V (2012). “¿Cómo pueden las organizaciones apoyar y facilitar el aprendizaje informal en el puesto de trabajo?”. A: Gestión del conocimeinto y desarrollo organizativo. Wolters Kluver.



-